Kerttulan kolumni: Oppini valmentajapotkuista – tekeminen määrittelee aina tuloksen

Näin kymmenen vuotta sitten. Risto Dufva ja Jyrki Aho muodostivat dynaamisen valmentajatandemin JYPin vaihtoaitiossa. Tällä kaudella kummankin polku liigavalmentajana päättyi omassa seurassaan kesken sopimuskauden. Kuva: Jukka Rautio/Europhoto

Jääkiekon SM-liigassa jaettiin kauden aikana kolmet potkut, kun Ässät laittoi kilometritehtaalle Jyrki Ahon, Sport Tomek Valtosen ja Jukurit Risto Dufvan. Potkut ovat yleensä seurausta joko odotuksia heikommasta menestyksestä tai siitä, että valmentaja on menettänyt pelaajiensa luottamuksen.

Jääkiekon kaltaisessa ammattiurheilussa on tasapainoiltava urheilun ja bisneksen välillä. Tunne on perinteisesti ohjannut päätösten tekoa.

Mitä kauempana on itse pelistä, sen voimakkaammin saattaa kokea voitot ja tappiot.

Syy on inhimillinen. Kyky vaikuttaa tapahtumien kulkuun heikkenee etäisyyden kasvaessa kaukaloon. Nähtävissä on vain jäävuoren huippu: tulos. Jos päätöksiä tehdään hallitustasolla, ollaan poikkeuksetta toisen käden tiedon varassa. Tulokselle on yhtä monta tulkintaa kun on tulkitsijaakin.

*  *  *

Olen nähnyt läheltä neljät potkut urani aikana. Olin tapahtumien keskipisteessä, kun Pelicansin hallitus päätti erottaa päävalmentaja Petteri Hirvosen. Seuraavan kerran koin tuntumalta vallan kaappausta, kun Mika Pieniniemi sai lähteä KalPasta. Sittemmin olen ollut purkamassa Jarno Pikkaraisen sopimusta Jukureissa sekä todistanut toissa kaudella, en pelkästään valmentajapotkuja, vaan kokonaisen ”organisaatiopuhdistuksen” Ruotsin pääsarjajoukkue Örebrossa.

"Olen nähnyt läheltä neljät potkut urani aikana."

Kaikesta tästä oppi on seuraava:

Johtajan rooli hallituksen ja valmennuksen välissä on haastava. Jokaisella kaudella tulee hetkiä jolloin hallituksessa pohditaan valmentajan jatkomahdollisuuksia heikon tuloksen vuoksi. Silloin on tärkeää osata toimia luottamusta rakentavasti jokaiseen suuntaan. Jotta siihen kykenee, pitää pystyä ohjaamaan omaa kykyä kokea ja vaikuttaa toisten kokemuksiin.

Tulisi miettiä sopiva ajankohta tavata hallitus ja valmentajat. Lienee selvää, että optimaalisin tilanne ei ole heti pelin jälkeen tai juuri ennen seuraavaa ottelua, jolloin virittäytyminen tulevaan on jo alkanut. Koska kaudella pelejä tulee ja menee jatkuvasti, oikean hetken löytäminen on jo sinällään ponnistus.

Tunneosaaminen on tarvittava työkalu johtajalle. Pärjätäkseen haastavissa kohtaamisissa tulee oppia säätelemään omaa tunnetta ennen tilannetta, tilanteessa ja tilanteen jälkeen sekä oppia kääntämään myönteinen kulma tunnepuolelle.

Tärkeää on myös hillitä omia odotuksia. Ei ole kovin viisasta odottaa, että tappioita kärsinyt valmentaja kykenisi kovin rakentavaan vuorovaikutukseen. Silloin pelkkä kuunteleminen saattaa rakentaa luottamuksen siltaa.

"Ei ole kovin viisasta odottaa, että tappioita kärsinyt valmentaja kykenisi kovin rakentavaan vuorovaikutukseen." 

Tappiokierteessä palaveri valmentajien kanssa on muutenkin usein hyvin negatiivissävytteinen. Ilmaan saattaa lennellä syyllistämistä, tyytymättömyyttä pelaajiin, resursseihin, julkiseen keskusteluun tai johdon läsnäoloon. Valmentaja voi olla hyvinkin piittaamaton seuran muista ihmisistä puolustaessaan omaa imagoaan julkisuudessa. Toisaalta valmentaja voi olla jopa alistunut etukäteen.

*  *  *

Kaikki nämä ovat klassista johtajan provosointia, jossa valmentaja ulkoistaa omaa epävarmuuttaan. Näissä tilanteissa johtajan tulisi nimetä omia tunteitaan: ”tämä on heikko kohtani ja nyt sitä yritetään provosoida”. Johtaja ei saa alkaa tulkita tilannetta sisäisellä puheellaan tai miettimällä selitysmalleja valmentajan käytökselle. Tällöin ruokitaan lisää stereotypioita, mutta ei päästä itse ongelmassa eteenpäin.

Sen sijaan on kyettävä enemmän kuuntelemaan ja etsimään tulkinnoille vastauksia kysymällä ”tarkoititko todella sitä tai ymmärsinkö oikein, että….”. Sen jälkeen kannattaa kääntää ajatukset asioiden ratkaisuihin.

Tunteen säätely valmentajapalaverin jälkeen on tärkeää, ettei tule vieneeksi provosoituja tuntojaan suoraan hallituksen arvioitavaksi. Jos näin käy, sitä saattaa antaa tahtomattaan valmentajasta ja tilanteesta vääristyneen kuvan, koska oma mieli vasta toipuu provosoinnin jäljiltä.

Ennen hallituksen eteen menoa kannattaa myös uudelleen arvioida omat tunteet. Voi kysyä itseltä: ”miksi ajattelen tilanteesta näin”? Hyvä olisi myös sparrata oman mentorin tai tuki-ihmisen kanssa, jotta saa näkemyksiä eri perspektiivistä.

*  *  *

Palatessa hallituksen luota valmennustiimin pariin, on syytä käydä sama prosessi uudelleen läpi. Operatiivinen porukka odottaa kuulevansa uutisia ja hankkii signaaleja puheesta ja kehonkielestä. Tulkinta-aistit johtajaa kohtaan ovat voimakkaimmillaan.

"Johtajan kannattaa tutkia onko kysymyksessä ongelma, johon voi löytää ratkaisun vai dilemma, joka vaatii tilanteen kokonaan uudelleen arvioimista."

Tärkeää on oppia kääntämään oma huomio ongelmista mahdollisuuksiksi. Positiivinen ja ratkaisukeskeinen näkökulma kannattaa viedä tiimille, jos se on löydettävissä. Johtajan kannattaa tutkia onko kysymyksessä ongelma, johon voi löytää ratkaisun vai dilemma, joka vaatii tilanteen kokonaan uudelleen arvioimista. Dilemma on silloin käsillä, jos pelaajat eivät enää luota valmentajaansa.

Hyvä on myöskin hyödyntää negatiivisia tunteita kriiseissä. Sekä valmentajilta että hallitukselta voi pyytää ehdotuksia. Valmentajalle voi vaikkapa maalata maiseman: ”miksi haluat päästä näistä pelaajista eroon, paraneeko tekeminen sillä”. Tai hallitukselle: ”mistä tunne, että pelaajat eivät pelaa enää valmentajalle”. Kun näihin maalattuihin kehyksiin pyydetään vastauksia, pitää itse pysytellä faktoissa ja argumentoida niiden kautta.

* *  *

Toisten kokemuksiin vaikuttaminen on myös tärkeä taito johtajalle. Kriisitilanteissa kommunikaation merkitys kasvaa. Valmentajan pitää kokea huomatuksi tulemista ja sitä, että johtaja on aidosti arjessa läsnä. Tärkeää on pyrkiä dialogiin – siis etsimään yhteistä, ei oikeaa vastausta.

Monesti valmentaja kohtaa kovaa julkista arvostelua, joten johtajan tehtävä on tukea sitä, että valmentaja ajattelisi itsestään myönteisesti kaiken rumputulen keskellä. Siihen päästäkseen on kyettävä löytämään positiivista palautetta asioista, jotka valmentaja kokee omalle identiteetilleen ja arvostukselleen tärkeiksi.

Tällaisia asioita voivat olla vaikkapa keskustelut valmentajan omasta oppimisesta suhteessa tapahtumiin. Kokemus oppimisesta voikin olla vahva, vaikka tulos kentällä olisi huono. Tukemalla pystyvyyttä ja ohjaamalla tunteita pois tuloksesta, voidaan palauttaa valmentajan itseluottamusta.

*  *  *

Jääkiekko-organisaatiossa koettujen keskeisten tunteiden, kuten ilon ja pettymyksen, käsittelyä pitää johtaa. Prosessi alkaa siitä, että pystyy tunnistamaan tunteen alkujuuren. Monesti vaikkapa pettymyksen tunne ei ole seurausta itse lopputuloksesta, vaan jostain pienemmästä epäonnistumisen kokemuksesta.

Ymmärtämällä tunteen alkujuurta saadaan konteksti itse tunteen ja kokonaiskuvan välille. Se on konkreettinen työkalu edistämään poisoppimista siitä, että ”tulos ohjaa tekemistä”.

Koska luottamuksen rakentaminen on työyhteisön tärkein asia, kannattaa pyrkiä siihen, että ”tekeminen määrittää tulosta”. Tällöin johtamiselta vaaditaan edellä mainitun prosessinhallinnan lisäksi ainakin vahvaa läsnäoloa, uteliaisuutta muiden työtä kohtaan, omistajuuden ja vapauden tunteen tukemista sekä palautetta oppimisen tunteen vahvistumisesta.

Ei ihan helppoja hommia.