Kerttulan kolumni: Jarruttaako johtamisrakenne urheilujohtamisen kehitystä?

Urheilu ja bisnes erillään? Roolitus kuuluu ammattilaisurheiluun. Jääkiekkotoimintojen ja muun liiketoiminnan – kuten esimerkiksi ravintolabisneksen – erottaminen toisistaan nykyistä selvemmin on suuntana myös Liigassa. Kuvat: JP Mikola/Jukka Rautio

Kysyin erään seuran hallitukselta miksi haluatte päättää päävalmentajan valinnasta? Kertoivat, että näin on aina toimittu ja heillä on osaamista siihen. Kysyin miten se on mahdollista, kun kukaan teistä ei elä jääkiekkoarkea?

Jääkiekon kaltaisessa ammattiurheilussa on tasapainoiltava urheilun ja bisneksen välillä. Tunne on perinteisesti ohjannut päätöksiä. Näin ollen painotukset urheilun ja bisneksen välillä ovat usein tempoilevia. Tästä seuraa luonnollisesti epävarmuutta monelle eri tasolle.

Urheilujohtamisen suurimmat haasteet ovat nykyisyyden ja tulevaisuuden yhteensovittamisessa. Yhtäältä pitää menestyä per heti ja toisaalta on pidettävä seura elossa kuluvan kauden jälkeenkin.

Kulttuuriin kuuluu, että urheilutuloksen tekijät ovat määräaikaisissa työsuhteissa ja tulevaisuuden tekijät ikään kuin kalustoon kuuluvia. Tämä lyö oman leimansa yhtälöön.

Jääkiekkoseura on historiassa rakentunut kahden avainhenkilön ympärille: hallituksen puheenjohtajan ja päävalmentajan. Tämä kulttuuriperimä elää ja voi hyvin pinnan alla edelleenkin. On yleistä, että hallitus ohjailee päävalmentajan rekrytointiprosessia ja viime kädessä palkkaa sekä erottaa päävalmentajan. Joskus ohi toimitusjohtajan tai urheilujohtajan.

Tästä syntyvä rakenne on johtajuuden kontekstissa organisaation suurin kompastuskivi. Hallitukselle syntyy kolmen sihteerin malli: toimitusjohtaja, urheilujohtaja ja päävalmentaja. Toki jokainen omistaja voi organisoida toimintansa haluamallaan tavalla.

"Lätkäorganisaatio on jatkuvassa käymisen tilassa."

Kuitenkin paineessa rakenteet punnitaan. Ja voin kertoa, lätkäorganisaatio on jatkuvassa käymisen tilassa. Kun porina kattilassa on riittävän kovaa, kolmen sihteerin malli synnyttää poikkeuksetta rooliepäselvyyttä, valtapeliä ja huonoa työilmapiiriä. Yhteentörmäyksiltä ei voi välttyä, kun kulttuuri kutsuu katsomaan omaan napaan ohi yhtiön etujen.

Pahimmillaan urheilupuoli ja muu toimisto ovat kuin kissa ja hiiri. Uupumuksesta johtuva henkilöstön vaihtuvuus kera pikavoittojen tavoittelun heikentää yhtiöiden tuloskuntoa pitkässä juoksussa.

Operatiivinen valta ja vastuu ei näissä olosuhteissa löydä tasapainoa oikein kenenkään kohdalla. Se johtaa siihen, että ei pääse syntymään aitoa vastuuntuntoa. Ei pääse kasvamaan aitoa johtajuutta. Sen sijaan syntyy mikromanagerointia ja piilosta johtamista. Hallitukselle itselle kolmen sihteerin malli lisää paradoksaalisesti operatiivista työkuormaa, kun kukin sihteereistä selvittelee heille omaa agendaansa.

On pohdittava mitä voisi seurata, jos johtamisrakennetta muokattaisiin siten, että hallitus vastaisi vain toimitusjohtajan rekrytoinnista.

Ensinnäkin tämä kasvattaisi toimitusjohtajan vastuuta kokonaisuuden johtamisesta. Urheiluvallan delegoiminen urheilujohtajalle uskoakseni lisäisi työn omistajuuden tunnetta sekä lopulta vastuuntuntoa omasta etulinjastaan: pelaajista, valmentajista ja muusta joukkueenjohdosta. Tämä saattaisi lisätä työimua urheilujohtajaksi hakijoiden joukossa.

Pelaajista ja etenkin valmentajista tilanne näyttäytyisi selkeämmältä, kun oma esimies olisi aidosti läsnä ja sitoutunut hankintoihinsa. Tämä lisäisi vuoren varmasti luottamusta valmentajan ja urheilujohtajan välille ilmastossa, jossa ensimmäinen tuijottaa tulostaulua ja jälkimmäinen horisonttia.

Urheilutuloksesta vastuuta kantaisi ensisijaisesti urheilujohtaja ja toissijaisesti valmentaja, jolloin paine tuloksen teosta jakautuisi leveämmille hartioille. Valmentaja voisi keskittyä siihen mihin on palkattu. Ei luomaan seura-arvoja, ei rekrytoimaan ympärilleen ihmisiä, ei huolehtimaan seurajohdon valmentamisesta, vaan kehittämään urheilijoita. Tuote parantuisi, bisnes parantuisi.

Vaikeuksien hetkellä on helppo piiloutua hallituksen selän taakse: ”setviköön sotkun ne ketkä aiheuttivatkin”.

Toisaalta usein valmentajapotkujen yhteydessä kuulee puhuttavan tuen loppumisesta ja siitä kuinka valmentaja jätettiin yksin. Urheilujohtajan silmin tämä näyttäytyy siltä, että kun saat valmentajan annettuna, on siten sitoutuminen valintaan myös hataraa. Vaikeuksien hetkellä on helppo piiloutua hallituksen selän taakse: ”setviköön sotkun ne ketkä aiheuttivatkin”. On selvää, että jos valmentajan ”esimies” on hallitus, joka ei elä organisaation arkea, elämä valmentajakopissa on muun tuen puuttuessa kovin yksinäistä.

Kulttuurista johtuen on selvää, että muutosvastarintaa tälle kehitykselle on tiedossa. Hallituksissa katsotaan päävalmentaja yhtiön avainhenkilöksi, ja ehkä siksi halutaan pysyä kiinni vanhassa. Voi olla, että operatiivinen johto käsittelee asian niin, että ei haluakaan ottaa vastuuta isoista päätöksistä.

Myös valmentajille nykyinen malli sopii, koska luottamus urheilujohtoa kohtaan on ohutta. Onkin luonnollista, että haalimalla valtaa, jonka hallitus rekrytoinnin hetkellä voittojen ajaksi luovuttaa, valmentajat haluavat määritellä omaa kohtaloaan karussa bisneksessä. On myös niin, että omista sopimuksista ja resursseista on edukkaampaa neuvotella niiden kanssa, jotka eivät tunne alati muokkautuvia kiekkomarkkinoita.

Maamme palkittu ja arvostettu yritysjohtaja Matti Alahuhta kiteytti johtamisrakennetta hyvin:
”Kone Oyj:ssä operatiivinen johto vastaa strategian valmistelusta ja liiketoiminnasta ja hallitus valitsee toimitusjohtajan sekä vastaa merkittävistä strategisista päätöksistä. Koneen hallituksen puheenjohtajan Antti Herlinin periaate on, että mitä suurempaan määrään asioita hallitus puuttuu, sitä enemmän se vie johdolta vastuuntuntoa. Eikä vastuuntunnon väheneminen ole koskaan hyväksi”.

Toiminta ei muutu, jos kulttuurille ei tehdä mitään. Kulttuuri ei muutu, jos johtaminen ei kehity. Hyvä johtaminen tarvitsee tuekseen rakenteet, ihan samoin kuten itse pelikin.

Valmentajien ja pelaajien paremman työelämän puolesta,